一個(gè)問(wèn)題：有的團隊非常注意這些分配股權要素，事后依然出現了分崩離析;有的團隊是拍腦袋決定的股權分配，但是一直團結到勝利的最后一刻。為什么?

　　這些技術(shù)性因素不是全部，甚至是次要的。人的因素是最重要的。

　　團隊分配股權，根本上講是要讓創(chuàng )始人在分配和討論的過(guò)程中，從心眼里感覺(jué)到合理、公平，從而事后甚至是忘掉這個(gè)分配而集中精力做公司。這是最核心的，也是創(chuàng )始人容易忽略的。

　　因此提一個(gè)醒，再復雜、全面的股權分配分析框架和模型顯然有助于各方達成共識，但是絕對無(wú)法替代信任的建立。希望創(chuàng )始人能夠開(kāi)誠布公的談?wù)撟约旱南敕ê推谕�，任何想法都是合理的，只要贏(yíng)得你創(chuàng )業(yè)兄弟的由衷認可。

　　寫(xiě)到這，多說(shuō)兩句。

　　股權分配的本質(zhì)牽扯到兩個(gè)根本性問(wèn)題：一個(gè)是創(chuàng )始人對公司的控制，一個(gè)是獲取更多資源讓公司成功，從而創(chuàng )始人獲得巨大經(jīng)濟回報(讓有能力的人來(lái)幫你，包括找有實(shí)力創(chuàng )始人和投資人)。

　　絕大多數情況下，對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)公司的創(chuàng )始人，保持控制力和獲得經(jīng)濟回報難以?xún)扇�其美。因為一個(gè)初創(chuàng )公司需要獲得外部資源來(lái)創(chuàng )造價(jià)值，而獲取外部資源通常要求創(chuàng )始人削弱其控制力(例如，不做CEO，讓別人加入董事會(huì ))。教我創(chuàng )業(yè)學(xué)的教授Noam Wasserman研究了457個(gè)技術(shù)型企業(yè)，做了一個(gè)有關(guān)創(chuàng )始人困境的很有價(jià)值的研究。

　　創(chuàng )始人(們)需要坦誠面對自己，回答自己創(chuàng )業(yè)的原動(dòng)力到底是什么。是獲得巨大經(jīng)濟回報?還是按自己的意愿做事情?沒(méi)有對錯，只有是否忠于自己。答案清晰，就更容易達成自己的目標。如果，兩個(gè)都想要 (也沒(méi)有錯)，反而最后容易一個(gè)也沒(méi)得到。

　　回到最初的問(wèn)題，只有創(chuàng )始人坦誠面對自己的驅動(dòng)力和欲望，和你揮灑青春共奮斗的創(chuàng )業(yè)團隊才能容易建立穩固的信任。

　　非常重要的一點(diǎn)，想起來(lái)�？吹�?jīng)]有人討論，加在這里。

　　股權劃分完了，必須要有相應的股權兌現約定 Vesting，否則股權的分配沒(méi)有意義。這是說(shuō)，股權按照創(chuàng )始人在公司工作的年數/月數，逐步兌現給創(chuàng )始人。道理很簡(jiǎn)單，創(chuàng )業(yè)公司是做出來(lái)的，做了：應該給的股權給你。不做：應該給的不能給，因為要留給真正做的人。

　　一般的做法是按照4～5年兌現。比方說(shuō)，工作滿(mǎn)第一年后兌現25%，然后可以按照每月兌現2%。

　　這是對創(chuàng )業(yè)公司和團隊自身的保護。誰(shuí)也沒(méi)辦法保證，幾個(gè)創(chuàng )始人會(huì )一起做5～7年。事實(shí)上，絕大多數情況是某個(gè)(些)創(chuàng )始人由于各種原因會(huì )離開(kāi)。不想看到的情景是，2個(gè)創(chuàng )始人辛苦了5年，終于做出了成績(jì)。而一個(gè)干了3周就離開(kāi)的原創(chuàng )始人，5年后回來(lái)說(shuō)公司25%是屬于他的。

　　這個(gè)事容易忽略。如果股權已經(jīng)分配好，忘了談這個(gè)事情，大家必須坐到一塊，加上股權兌現的約定。